廣大干部對晉升的期盼是一種非常正常的心理，如果我們能夠善用這種追求晉升的強大而且持久的動力，就有可能對干部的培養和激勵產生非常積極的作用
受機制、年齡、能力等不同因素制約，大多數官員達到一定級別后，晉升空間越來越小，從而在不同階段上遇到自身仕途的“天花板”。
政府機構中的 “天花板”現象
“天花板”的概念最早是在企業中提出來的，企業界所說的“天花板”主要是指女性或少數民族員工在向組織的高層職位晉升時可能會遭遇到的無形障礙。即對這些人而言，高層的管理職位是可以看得見的，但是總是夠不著。而在我們今天的政府機構中的這種“天花板”與企業有兩點不同，一是它并不僅僅是局限于干部向高級職務晉升的過程中，而是從低到高晉升的每一個層級中幾乎都存在，二是這個“天花板”并非無形的，而是清清楚楚、明明白白的，有制度因素、年齡因素、能力因素、心態因素等等。
對于黨政部門中的干部來說，相對于薪酬、福利以及職業自豪感等其他心理報酬而言，晉升可以說是一種重要性程度最高的報酬。眾所周知，在企業中，晉升盡管說是對員工進行激勵的最重要手段之一。但是，由于像專業技術人員和銷售人員等類型的員工，即使不能得到晉升，仍然有可能拿到很高的薪酬待遇。所以，晉升的作用還不是那么絕對。但是在政府中，晉升卻很顯然是對廣大干部最為重要的一種激勵手段。這是因為，第一，根據目前的公務員薪酬制度，薪酬福利水平與職務的關聯依然是最為緊密的。即使得不到晉升的干部能在一定程度上獲得加薪，但是加薪的程度仍然是極其有限的，遠不如與晉升相聯系的薪酬福利增加明顯。第二，與晉升相聯系的還有一系列的心理報酬，比如社會地位感、成就感、職業自豪感的增強等等。第三，與每一次晉升聯系在一起的實際上還有一個更為重要的隱性收益，這就是，在你踏上這個職務階梯的同時，實際上意味著你已經獲得了競爭下一個更高的職務階梯的機會了，在存在繼續晉升可能性的情況下，這種繼續晉升的機會在某種意義上可能比這次晉升獲得的薪酬福利改善更為誘人。
正因為如此，我們必須坦率地承認，廣大干部對晉升的期盼是一種非常正常的心理，如果我們能夠善用這種追求晉升的強大而且持久的動力，就有可能對干部的培養和激勵產生非常積極的作用。反之，如果我們輕率地讓干部自認為已經永遠地失去了晉升的機會，我們必將為之付出巨大的人力成本和效率損失。
競賽理論對干部晉升機制的啟示
經濟學中的競賽理論的一個重要啟示是，組織在一個合理的時期內營造一種公平競賽的環境，對于激勵員工發揮最佳生產率和達成最優績效是非常有意義的。如果競賽的時間過短，組織就會失去對員工激勵的極好機會。
如果將競賽理論運用到干部晉升問題上，我們很容易理解，一旦很多干部看到自己未來的晉升機會徹底不存在了，他們在心理上很自然地會認為自己已經被宣判為“失敗者”，而且是永遠不再有機會的失敗者。那么，盡管在這種情況下，有些干部仍然可能會憑借著黨性原則或者是基本的自我道德約束選擇繼續努力工作，但是對于絕大多數走入晉升的死胡同的人來說，恐怕會有一種近乎“絕望”的心理。而這種心態最有可能導致兩種反應：一種是相對溫和的反應，表現為不思進取、消極怠工、對工作應付，甚至不負責任，由此帶來的效率損失和人才浪費是極其嚴重的，而且國家也在為此付出巨大的代價;第二種則是極端的破壞性反應，即部分干部很可能會利用已有職權為自己牟取利益，甚至不惜鋌而走險，以身試法，而這無疑會損害政府在老百姓心目當中的形象。即使這些干部受到了應有的懲處，國家實際上也為之付出代價。
干部職務晉升中的“天花板”效應導致目前在干部隊伍中存在嚴重的浮躁心理。在很多基層干部當中，甚至已經形成了“30當官、40靠邊、50閑差”的共識。正是由于在干部晉升方面存在隱性或顯性的年齡界限，導致很多年輕干部非常擔心自己會早早地失去晉升機會，被判定為失敗者。同時，那些“坐直升飛機”上去的干部不能不讓很多人眼紅。在干部當中普遍存在的晉升攀比心理，也會給那些晉升速度慢甚至得不到晉升的人帶來極大的心理壓力，在這種氛圍中，很多干部的關注點并不是長期的知識、能力和經驗的積累方面，而是將精力放在了怎樣用投機取巧的辦法實現短、平、快地出成績，或者是巴結、討好上級領導，拉關系、走后門甚至是想方設法通過賄賂去謀取晉升。這種浮躁的風氣顯然對整個干部隊伍的建設是非常不利的。
“天花板”困局中的企業管理學
設置年齡“天花板”的做法實際上是要求干部必須在每一個晉升環節都不能出問題，一旦在一個晉升關口被卡住，就很可能會因為年齡的緣故永遠失去參與下一輪晉升角逐的機會。這種做法實際上是在鼓勵對干部進行相對快速的晉升，對于不能滿足這種快速晉升要求的人，實際上采取的是一種“拋棄”的做法。關于這種晉升決策模式的利與弊，我們可以從企業界的晉升決策模式中得到一些啟示。事實上，企業界在進行晉升決策時，大體有兩種模式，一種模式是相對緩慢的晉升，另外一種模式是相對較快地晉升。這兩種晉升模式本身沒有好壞之分，只是適用的條件存在差異。
緩慢的晉升模式通常是所謂的“內部勞動力市場”制度的一個組成部分。內部勞動力市場制度的基本含義是，企業只從外部雇用承擔初級職位的員工，組織內部的中高層管理職位基本上立足于組織內部的大力培養以及一層一層的逐級提拔。一般來說，這種晉升模式比較適合經營環境相對穩定的組織，如果組織的外部壞境多變，組織對創新的要求很高，特別強調靈活性和對市場反應的速度，或者是員工的流動性比較強，在同一家企業中長期工作的意愿不強，那么，這種晉升模式就會遇到問題。
相比較而言，快速晉升模式往往存在于那些外部壞境因素復雜且多變的組織中，這種組織必須極其重視創新和對市場和客戶做出快速反應。因此，這種企業在經營上會抓住一切可能利用的機會，快速做出反應。從員工方面來講，一旦晉升決策快速做出，那些看到失去晉升機會的有能力的人通常會很快到其他認可其價值的組織中去尋找機會，而不是繼續在企業中等待。
通過上面的分析我們不難看出，政府機構的特征決定了它更適合于相對緩慢一些的晉升模式，這是因為政府是相對穩定的，并不存在類似于某些企業所面臨的那種激烈和動蕩的外部環境。同時，政府的機構設置、內部管理機制等等相對來說變化的速度也是比較緩慢的，一般不會出現大面積的劇烈變革。筆者認為，在大部分干部會在政府部門長期工作的前提下，與其過早地否定大多數干部的晉升和發展機會，不如適當放緩晉升提拔的速度，同時對于到了相對較大年紀才成熟起來的人，也不要一棍子打死，要始終給大家留出晉升的通道。只要有希望，大家就會有干勁，在沒有任何指望和進步機會的情況下，任何人都是難以忍受的。事實上，適度放緩干部晉升的步伐并不會打擊很多人的積極性。相反，真正有實力的干部反而更能夠在這種長期的考察當中脫穎而出，政府不僅可以進一步降低晉升和提拔的風險，而且可以收獲競賽者們在更長的時間里為晉升而付出的努力。
與此同時，我們應當將不同年齡層次的人合理搭配，根據干部個人的特征與特定崗位的任職資格條件之間的匹配程度作為晉升的依據，而不是僅僅依據與工作經驗和工作能力并不必然存在聯系、與未來的工作績效也并不高度相關的年齡因素來作為選拔培養干部的依據。只有這樣，才是一種科學化的管理，同時也更有利于激發整個干部隊伍的工作效率和工作效果。 (作者劉昕,系中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所所長)
（來源：人民網-《人民論壇》）
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