2011年，省聯社按照湖北省“十二五”經濟社會跨越式發展的要求，提出了三年內實現“業務三年翻番，風險得到有效控制，發展環境風清氣正”三大愿景。三大愿景對全省農信社的發展起到了提綱挈領的作用，全省上下展開了關于如何推進業務發展、如何有效防控風險，如何優化發展環境的大討論。在這個大環境下，全省首家縣級農商行——竹山農村商業銀行的發展格外引人矚目。
一方面，農商行保持了強勁的發展勢頭，在竹山縣域金融機構中繼續占據領先地位。據統計，止2012年1月底，農商行存貸款市場份額分別達到37%、33%，繼續位居全縣金融機構首位，與同業機構相比，具有絕對優勢。另一方面，受各種因素的綜合作用，農商行面臨的壓力和挑戰隨之增大。新的形勢和考驗不容我們有片刻的懈怠；因而，更應當在成績中看到差距，在順境中保持清醒，樹立正確的思想認識，應對風云變幻的業務發展環境。
看數字更應看內涵：正確認識宏觀經濟影響下的業務現實
通過統計數字的對比不難發現，竹山農商行在2012年繼續實現了業績的“開門紅”。但是，在經濟增長下行與物價上漲壓力并存的局勢下，樂觀的數字某種程度上并不等同于真正意義上的業績攀升。通過分析，筆者認為以下幾個方面值得商榷。
通膨壓力致使負債業務泡沫富余。持續的通貨膨脹導致“錢不值錢”，國內基本單元的人民幣幣值貶損，因而負債業務泡沫含量增大。
資產業務謹防緊縮，基層支行亟待提升信貸服務效率。貸款是銀行主要的資產業務。盡管農商行在一縣之內的同業中具有壓倒性優勢，但“想說放貸不容易”的現實不容忽視。筆者身處鄉鎮一線，對農村市場亟待解決的問題深有體會。農商行支農的主打信貸產品為小額農貸。一方面，宏觀經濟形勢低迷對信貸投放有一定影響。另一方面，民間借貸及農村地區外出務工人員逐年增加的現實，也加大了信貸投放的難度。此外，很多客戶反映，小額農貸盡管程序相對簡單，但金額小、用途單一，往往與農戶實際需求相去甚遠；其它品種的信貸產品又面臨審批時間長，手續繁雜等問題。因而，這樣的局面下，他們心理上反而更傾向于民間借貸。
筆者認為，應客觀看待上述事實。針對負債業務，在追求數字穩進的同時，不妨利用專業知識，嘗試對數字進行進一步分析，找出不同區域內存款“水分含量”的大小，認識負債業務發展的真實走勢，避免出現樂觀數字下的盲目樂觀情緒。同時，平和心態面對資產業務出現的緊縮苗頭，建議從提升服務效率、科學制定利率政策等方面著手，挽回客戶信心。當然，有條件的地區還可以進行實地調研，對原有信貸品種進行完善，以迎合客戶需求，多渠道開拓信貸市場。
知競爭更應懂競爭：競爭平臺決定發展高度
隨著同業機構對縣域金融市場越來越密切的關注，農商行面臨的壓力與日俱增。相對而言，一定區域的市場潛力在一定時限內具有穩定性，因而，競爭者越多，每一位競爭者能夠實際占領的資源必然越來越少。竹山農商行正經歷著這樣的考驗。盡管統計表明，一時之間他行對農商行業務的發展尚還不足以形成強大的威脅，但“資源蛋糕”的瓜分者越多，對原本最大的資源占有者來說，損失也就越大。因此我們不能過于樂觀地迷信看到的數字，而應著眼于更高層級的競爭。
竹山農商行的發展是有目共睹的，但是，這并不代表現有的成績放在任何環境下都具有絕對的競爭優勢。平臺決定發展高度，在現有基礎上，我們的定位倘若止步于和同一個縣內同業間的競爭，不免有一定的自貶身價的嫌疑。因而，應當轉變思想觀念，反驕破滿，敢于尋找真正意義上的競爭對手，厘清差距，迎頭而上。
與此同時，在與同業機構的對比中，應正視另一個事實——成本效益問題。農商行的隊伍放在任何一個縣都是其他行無法匹敵的，這也就意味著，農商行的經營成本跟他行也不具備可比性。因此，在比較綜合業務發展的同時，比較單個員工、單個網點創造的效益可能更加有利于我們看到差距，實現真正意義上的競爭。
做經營更應精經營：莫使虧損支行成“廢棋”
如果進行較為細致的成本核算，毫無疑問，一部分鄉鎮網點必然呈現出虧損經營的狀態。鄉鎮網點的支出大頭一般主要有：付給存款人的利息、職工的工資支出、營業成本支出、正常費用支出、其他隱性開支等。而收入來源主要是利息收入和中間業務等。拿筆者所在的雙臺支行為例。2011年，雙臺支行首次實現利息收入破百萬大關，達到110萬元。但綜合上述各項支出進行粗略估算，該支行仍處于虧損狀態。由于不同時期經濟環境的不同，不能就此斷定該支行以往的經營狀況也是虧損，但這一對比至少能夠說明之前的三年，該支行的經營是虧損的。
但縱觀竹山農商行總體經營成效，并沒有因為部分支行的虧損經營受到很大的影響；在消化虧損的同時，近年來，一直呈現出較好的發展勢頭。但是，是不是因為虧損可以消化，就應當放棄努力呢？
答案當然是否定的。根據銀行經營的效益性原則，虧損狀態的支行應當形成一定的警惕性。農商行成功改制，意味著其產權結構更加優化，經營上和現代標準化銀行更加接近，追求效益必將成為其必然的生存之道。試想，強調效益的形勢下，虧損支行處于何種地位？相對于盈利行社，當然是包袱，是沉重的擔子。目前的宏觀調控政策仍將農商行作為支農的主要金融機構，因而，部分支行仍舊可以在虧損的狀態下持續經營。但不能否認，在未來經濟政策進一步調整的狀況下，農商行的歷史使命或許會發生改變；而且，根據現行改革的狀況可以預測，它的改變將會朝著更加獨立的法人組織這個方向而去。也就意味著，在未來的道路上，農商行的發展將更加受制于優勝劣汰的自然法則。而在這個法則的作用下，一切阻礙其發展的因素都必將成為其舍棄的目標。
顯然，如果不形成緊迫感，及時改變現狀，虧損支行必將成為“廢棋”，步入被舍棄的行列。感情上，每一個農商行員工都不愿看到有這么一天，但理智告訴我們，這絕對不是憑空捏造、沒有可能的事。如何在開源節流、節約經營成本的前提下，優化存貸結構，扭轉虧損局面，是一個值得深入探討的課題。
綜上所述，在新的形勢下，農商行真實的發展環境并不如我們看到的那樣波瀾不驚，倘若沒有憂患意識，最終只會陷入盲目的自我肯定中迷失方向。當然，點出憂患的用意也不在于否定成績，無謂的自我加壓。筆者剖析時弊只為堅持一個信念：保持清醒、明確方向，是每一個有擔當的農商行員工應該明白于心的現實。
針對服務區域經濟的問題，如何在保持特色的同時，提升服務效率；針對銀行業面臨的共性問題，如何尋求突破，保持領先地位；針對業務發展的“短板”，如何更加優化發展結構，扭轉經營態勢等等，都值得我們每一個人深思！而這一系列問題的解決，又離不開思想觀念的轉變。正視現實，不盲目樂觀，不輕易悲觀；提振精神，不妄自菲薄，不鼠目寸光；腳踏實地，不回避“短板”，不舍棄努力；或許，這是我們應對挑戰最佳的選擇！（田 蜜）
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